Wielu dostawców ZSI potrafi kusić niską ceną wdrożenia. Jeśli przy porównaniu ofert nie weźmiemy pod uwagę kwestii ryzyka jego realizacji, istnieje niebezpieczeństwo wyboru oferty tańszej, ale mogącej zakończyć się fiaskiem projektu.

Gdy zakres wdrożenia jest szczegółowo dookreślony lub w przetargu występują firmy wdrożeniowe oferujące ten sam ZSI, często głównym kryterium wyboru oferty jest cena. Tymczasem dostawcy różnią się pod względem doświadczenia i kompetencji. Oznacza to, że różne jest prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia, czyli zakończenia go w ustalonym zakresie, terminie i budżecie oraz uzyskania planowanych korzyści biznesowych.

Należy tu podkreślić, że na ryzyko powodzenia wdrożenia wpływają nie tylko czynniki zewnętrzne (po stronie oferenta), ale także wewnętrzne (np. przygotowanie firmy do wdrożenia, kultura organizacyjna, wsparcie wdrożenia przez zarząd itd.). Tu jednak koncentrujemy się wyłącznie na przyczynach leżących po stronie oferenta.

Poniższa tabelka przedstawia wyniki analizy oraz całkowite koszty obu ofert, uwzględniające czynnik ryzyka. Roczny przychód przedsiębiorstwa 150 mln zł Roczne koszty przedsiębiorstwa 140 mln zł Oczekiwane roczne korzyści z ZSI 2,8 mln zł

Oferent A Oferent B Koszt w ofercie 1,5 mln zł 2,0 mln zł Nieuruchomienie systemu Podstawa obszaru ryzyka 1,5 mln zł 2,0 mln zł Prawdopodobieństwo 10% 1% Wartość ryzyka 150 tys. zł 20 tys. zł Przekroczenie planowanego budżetu (o 30%) Podstawa obszaru ryzyka 450 tys. zł 600 tys. zł Prawdopodobieństwo 25% 2% Wartość ryzyka 112,5 tys. zł 12 tys. zł Nieosiągnięcie planowanych korzyści z wdrożenia Podstawa obszaru ryzyka 2,8 mln zł 2,8 mln zł Prawdopodobieństwo 15% 5% Wartość ryzyka 420 tys. zł 140 tys. zł Opóźnienie w realizacji wdrożenia (o 6 m-cy) Podstawa obszaru ryzyka 1,4 mln zł 1,4 mln zł Prawdopodobieństwo 20% 1% Wartość ryzyka 280 tys. zł 14 tys. zł Dodatkowe koszty 962,5 tys. zł 186 tys. zł Łączny koszt wdrożenia 2,462 mln zł 2,186 mln

Wybór metody oceny ryzyka

Dobra metoda oceny ryzyka to taka, która nie przysporzy dużego nakładu pracy i kosztów.

Taką metodą jest metoda wartościowej wyceny oceny ryzyka, którą chciałbym Państwu zarekomendować poniżej. Metoda ta polega na oszacowaniu wielkości nieprzewidzianych w ofertach kosztów i bazuje na tzw. obszarach ryzyka, określanych w oparciu o iloczyn dwóch czynników:

• podstawy obszaru ryzyka
• prawdopodobieństwa wystąpienia realizacji danego (niekorzystnego) scenariusza.

Przez podstawę obszaru ryzyka rozumiemy wartość wyrażoną w pieniądzu, na którą sukces lub porażka wdrożenia ZSI ma bezpośredni lub pośredni wpływ, np.: całkowity budżet wdrożenia ZSI, korzyści biznesowe z wdrożenia.

Prawdopodobieństwo wystąpienia wyraża w procentach przewidywane odstępstwo od zakładanego planu. Iloczyn obydwu czynników przedstawia wyrażoną w pieniądzu kwotę o kreślającą ryzyko realizacji projektu z danym dostawcą. Kwotę tę należy dodać do ceny ujętej w ofercie.

Metoda wykorzystuje informacje standardowo zbierane o oferentach (takie jak: liczba instalacji systemu, opinie dotychczasowych klientów oferentów, kwalifikacje konsultantów itp.), a wyniki analizy, wyrażone w pieniądzu, są zrozumiałe dla wszystkich.

Podstawowe obszary ryzyka

Liczbę analizowanych obszarów ryzyka warto ograniczyć do tych, które w największym stopniu wpływają na efekt wdrożenia. Większość czynników grupuje się w następujących obszarach ryzyka:

• System nie zostaje uruchomiony. Ten obszar ryzyka opisuje sytuację, w której w skutek różnych przyczyn (zewnętrznych, leżących po stronie oferenta) wdrożenie zostało przerwane i/lub nie zakończone startem produktywnym. Na rozmiary tego obszaru ryzyka wpływają m.in. po stronie oferowanego ZSI: ograniczona funkcjonalność systemu i związana z tym zdolność realizacji celów wdrożenia, zaawansowanie technologiczne ZSI, a po stronie samej firmy wdrożeniowej skuteczność metodyki wdrożeniowej, doświadczenie konsultantów i inne.

  Podstawę obszaru ryzyka stanowią tu koszty poniesione przez firmę na wdrożenie. Należałoby uwzględnić tu (poza kosztami z oferty) również koszty zaangażowania pracowników firmy we wdrożenie czy zakupu serwerów. Dla uproszczenia przyjmijmy za podstawę obszaru ryzyka koszt wdrożenia podany w ofercie.

  Aby ocenić prawdopodobieństwo nie zakończenia wdrożenia, należy uzyskać informację, jaka liczba firm nie zakończyła wdrożenia z danym oferentem lub wycofała się z użytkowania danego systemu. Stosunek liczby tych firm do liczby czynnych instalacji da nam współczynnik prawdopodobieństwa dla tego obszaru ryzyka.

  Źródłem informacji będą tu listy referencyjne oferentów. Warto zwłaszcza skontaktować się z klientami oferenta wymienianymi w notatkach prasowych, a pominiętymi na listach referencyjnych.

• Przekroczenie planowanego budżetu. Jest to chyba najczęściej spotykany obszar ryzyka wdrożeniowego, niezależnie od klasy ZSI. Obronić się przed tą sytuacją jest szczególnie trudno. W sytuacji znacznego zaawansowania projektu zarząd firmy rzadko nie decyduje się na przyznanie dodatkowych środków, byle tylko uruchomić system.

  Dlatego zdarza się, że oferenci w celu "uatrakcyjnienia" oferty mocno ograniczają lub pomijają istotne jej elementy kosztochłonne, jak szkolenia użytkowników czy zarządzanie projektem, licząc na wynegocjowanie dodatkowego budżetu po rozpoczęciu projektu. Wartość tego obszaru ryzyka powiększana jest też w skutek ograniczonej funkcjonalności systemu i związanej z tym znacznej ilości dodatkowych prac programistycznych.

  Ustalenie podstawy obszaru ryzyka, tj. wartości przekroczenia budżetu przez oferenta, może być trudne. Nie należy raczej oczekiwać, że takie informacje uzyskamy w trakcie wywiadu z firmami wskazanymi na liście referencyjnej, ponieważ mogą one być kłopotliwe dla naszych rozmówców.

  Dlatego też proponuję wartość podstawy tego obszaru ryzyka ustalić jako procent wartości całkowitego kosztu wdrożenia, wspólny dla wszystkich oferentów, np. 30% wartości oferty.

  Dużo łatwiej powinno nam pójść z ustaleniem prawdopodobieństwa przekroczenia budżetu. Z rozmów z klientami oferenta dowiemy się, czy wdrożenie zakończyło się w budżecie przewidzianym wcześniej w ofercie i kontakcie. Stosunek odpowiedzi negatywnych do ogółu badanych da nam wielkość naszego czynnika.

• Firma nie osiąga planowanych korzyści z ZSI. Ponieważ to właśnie spodziewane korzyści dają podstawę do decyzji o wdrożeniu, ten obszar ryzyka należy uznać za najbardziej istotny. W ujęciu finansowym korzyści z wdrożenia osiągane w ciągu 1-2 lat przewyższają jego koszt, dlatego też ich utrata jest dla firmy najbardziej dotkliwa.

  Na prawdopodobieństwo osiągnięcia korzyści biznesowych z wdrożenia wpływa zaawansowanie funkcjonalne systemu (przejawiające się w zdolności do zaspokajania potrzeb biznesowych). Po stronie samego oferenta istotne jest tu ukierunkowanie firmy wdrożeniowej przede wszystkim na optymalizację biznesu klienta (a nie na aspekty techniczne wdrożenia) oraz kompetencje konsultantów (konsultanci z dużym doświadczeniem wdrożeniowym u wielu klientów nie tylko wdrożą ZSI, ale także przekażą dodatkową wiedzę biznesową nt. modelowych procesów biznesowych).

  Drogą do oszacowania wartości współczynnika prawdopodobieństwa jest z jednej strony poznanie opinii dotychczasowych klientów oferenta, a z drugiej - wnikliwa analiza kompetencji konsultantów.

• Opóźnienie w realizacji. To obszar ryzyka pokrewny do braku korzyści z wdrożenia. Obszar ten odnosi się do sytuacji, w której system został uruchomiony, zakładane korzyści biznesowe zostają osiągnięte, ale ze znacznym opóźnieniem, np. 3-6 miesięcznym.

  Podstawę obszaru ryzyka stanowi ta sama wartość, jak w przypadku obszaru braku korzyści z wdrożenia pomniejszona proporcjonalnie do wielkości opóźnienia.

  Natomiast prawdopodobieństwo wystąpienia określimy podobnie, jak w przypadku przekroczeń budżetu, zatem kontaktując się z dotychczasowymi klientami oferenta. Warto pytać, czy cała zakładana funkcjonalność ZSI została uruchomiona w terminie. Do częstych bowiem należą sytuacje, w których na początku uruchomiona zostaje funkcjonalność zawężona w stosunku do oferty, a już po starcie produktywnym toczą się prace nad funkcjonalnością docelową. Sytuacji tej nie należy mylić z etapowym podejściem do realizacji funkcjonalności systemu, które jest działaniem zamierzonym.

  Do czynników najmocniej wpływających na ten obszar zaliczyć należy jakość zarządzania projektem, oferowaną przez firmę wdrożeniową. Dlatego, analogicznie jak wcześniej w przypadku oceny kompetencji konsultantów, warto poświęcić czas na poznanie osoby kierownika projektu proponowanej przez oferenta. Należy też sprawdzić, czy w otrzymanej przez nas ofercie budżet na ten cel nie został zredukowany, aby obniżyć koszty oferty.

Przykładowa kalkulacja ryzyka (case study)

Załóżmy, że nasze przedsiębiorstwo to firma o profilu produkcyjno-handlowym, z rocznym przychodem 150 mln zł i kosztami na poziomie 140 mln zł. Zarząd firmy zdecydował się na wdrożenie ZSI przede wszystkim w celu redukcji kosztów funkcjonowania, szacując roczne oszczędności z tego tytułu na 2% kosztów firmy, tj. 2,8 mln zł.

Analizę ryzyka zdecydowaliśmy się przeprowadzić dla dwóch oferentów z krótkiej listy, proponujących dwa różne ZSI. Na pierwszy rzut oka ich oferty uznaliśmy za porównywalne (w tym pod względem proponowanego zakresu funkcjonalności) - z tą różnicą, że cena oferty A to 1,5 mln zł, natomiast oferta B jest o jedną trzecią droższa.

Aby uchronić się przed wyborem oferty teoretycznie tańszej, ale o wysokim ryzyku porażki, przeprowadziliśmy analizę ryzyka w oparciu o wyżej opisaną metodę.

W przypadku ryzyka nie uruchomienia systemu za podstawę obszaru przyjęliśmy całkowite koszty wynikające z ofert, odpowiednio większe dla oferty B. Ustalone współczynniki prawdopodobieństwa dla oferentów wyniosły odpowiednio 10% dla oferenta A i 2% dla oferenta B. Wpływ na to miał fakt, że na podstawie rozeznania na rynku ustaliliśmy, że 2 firmy wycofały się z użytkowania systemu A, a jedna przerwała wdrożenie, co przy 30 klientach dało 10%. Oferent B przeprowadził 50 wdrożeń i wszyscy jego klienci nadal użytkują proponowany system. W tej sytuacji przyjęto najniższy możliwy współczynnik 1%.

W obszarze ryzyka przekroczenia budżetu oceniliśmy, że w tego typu projektach budżety przekraczane są zazwyczaj o 30% - i taką wartość przyjęliśmy dla obu oferentów. Co czwarty z klientów oferenta A przekazał nam, że budżet w czasie projektu należało "zweryfikować" (wskaźnik: 25%). W przypadku oferenta B tylko jedna firma wspomniała o przekroczeniu zakładanego budżetu (wskaźnik: 2%).

W obszarze ryzyka nie osiągnięcia korzyści biznesowych, na podstawie opinii dotychczasowych klientów oferentów oraz analizy kwalifikacji konsultantów oceniliśmy, iż szanse na pozytywny scenariusz wdrożenia z oferentem A są mniejsze. W związku z tym współczynnik prawdopodobieństwa dla tego oferent jest nieco wyższy - 15%, a dla oferenta B wynosi 5%. Podstawą do oceny tego obszaru ryzyka jest oczekiwana przez Zarząd wielkość rocznych oszczędności z tytułu ZSI - 2,8 mln zł.

W przypadku ryzyka opóźnienia startu ZSI o 6 miesięcy podstawa obszaru ryzyka wyniesie połowę rocznych oszczędności z tytułu ZSI, tj. 1,4 mln zł. Z rozmów z klientami oferentów wynikało, że firma B realizuje wdrożenia terminowo (wskaźnik minimalny: 1%), a co piąty klient oferenta A wskazywał, że w projekcie były pewne opóźnienia, ale system udało się w końcu uruchomić (wskaźnik: 20%).

Andrzej Moskalik
Autor jest konsultantem BCC ds. współpracy z klientami.
Artykuł pochodzi z kwartalnika BCC "Dobry Biznes".
Więcej artykułów www.bcc.com.pl