Wywiad numeru

Prof. Krzysztof Obłój, wykładowca Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego oraz Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, jest również współtwórcą i dyrektorem Programu Executive MBA w Międzynarodowym Centrum Zarządzania przy Wydziale Zarządzania UW. Doradca i członek rad nadzorczych wielu firm. Pracował m.in. dla: SAP, GlaxoSmithKline, Lukas Bank, Media Express, Asea Brown Boveri, Benckiser, Makro Cash and Carry, PKN Orlen i wielu innych w dziedzinie projektowania strategii, struktury i kultury organizacyjnej.

Rozmowa z profesorem Krzysztofem Obłojem

- Czego wojna w Iraku może nauczyć menedżerów i przedsiębiorców?
- Bardzo dużo. Po pierwsze, rewolucyjnej zmiany. Jest to najważniejsza wojna od pięćdziesięciu lat, dlatego, że łamie kod. Tak jak się łamie kod rynku innowacją, tak prezydent George Bush złamał podstawowy kod, który obowiązywał w polityce. Powiedział kilku państwom, że jest w pierwszej lidze, a one nie. To tak, jakby menedżer stworzył autentycznie coś nowego, to znaczy wykreował nowy rynek, złamał pewne niepisane zasady, których wszyscy przestrzegali.
Po drugie, jest to niezwykła wojna z logistycznego punktu widzenia. Kiedy strzela czołg Abrams, to mikroprocesor w czołgu przekazuje do satelity informację, że został wystrzelony pocisk. Informacja ta idzie do fabryki amunicji w stanie Missouri i do logistyki w Niemczech. To wszystko jest wojną on-line w sensie logistycznym. Armia amerykańska stanowi Network, sieć, która działa jak żadna inna na świecie. Nie wiem, czy ma SAP, czy Oracle, czy własny system, natomiast jest to jedyna internetowa sieć na świecie, w której jest klarowny cel, bo jest to maszyna do zabijania. Armia amerykańska ma także drugi cel: zabijać, chroniąc jednocześnie własnych żołnierzy, czego nigdy w historii nie było. Ta wojna jest wielkim innowacyjnym i logistycznym zdarzeniem. Powstał nowy model biznesowy sieci sprzężonej w sposób totalny, w której informatyka odgrywa kluczową rolę dla osiągnięcia sukcesu. Żołnierze mają kamery, mikrofony i prawdopodobnie chipy, które informują centralę, czy są ranni, zabici i gdzie się znajdują.

- To potwierdza pogląd, że biznes jest wojną, zaś menedżer coraz bardziej przypomina dowódcę jednostki wojskowej?
- Biznes ma gorzej, bo biznes nie ma tak klarownej sytuacji, jak to jest w przypadku wojny. Armia amerykańska pokazuje znaczenie sieci, ale w takich sieciach są przecież wszyscy. Powiedzmy, że mamy Siemensa, który wyoutsorcingował np. część sieci komputerowej do EDS. Ta firma obsługuje Siemensowi np. oprogramowanie SAP. Żeby to robić należycie, współpracuje z AT Kearney. Siemens jest elementem ogromnej sieci, która powinna mieć jakiś cel. W przypadku armii amerykańskiej cel jest jasny - jest to zadaniowa struktura, która ma zrealizować pewien projekt. W przypadku sieci biznesowej jest to znacznie bardziej skomplikowane. Uczestnicy tej sieci mają czasami sprzeczne cele, działają w różnym tempie i wynik ostateczny nie jest dla nich wszystkich tak samo ważny. Czyli mogą go różnie interpretować. Może biznes jest wojną, ale jest to wojna znacznie bardziej skomplikowana i subtelna z racji tego, że pole bitwy jest o wiele trudniejsze do zdefiniowania, a rezultat, który ma być osiągnięty, też jest trudniejszy do określenia. I wreszcie ostatnia rzecz - prawdziwym celem biznesu jest kreowanie nowych rynków. Armia nie kreuje nowych rynków.

- Co więcej: najpierw niszczy, a potem ustępuje pola firmom, które będą odbudowywać to, co ona obróciła w perzynę.
- Można powiedzieć, że to, co armia będzie burzyć, to potem państwo będzie odbudowywać z funduszy pomocowych. To dosyć absurdalne perpetum mobile. Amerykanie sami zapłacą za to, co zniszczyli.

- Zanim zaczęła się wojna, do najważniejszych wyzwań stojących w tym roku przed zarządzaniem zagraniczni menedżerowie przepytani przez The Conference Board zaliczyli na świecie: lojalność klientów i jej utrzymanie, zwiększenie elastyczności i szybkości działania, walkę o talenty i rekrutację najlepszych, redukcję kosztów działania przedsiębiorstwa. W tej samej ankiecie priorytety polskich menedżerów były następujące: lojalność klientów, redukcja kosztów, zwiększanie elastyczności i szybkości działania. Dopiero na ostatnim miejscu znalazła się walka o talenty i rekrutacja najlepszych. Skąd taka różnica w poglądach?
- Występuje tu kilka czynników jednocześnie. Wojna o talenty jest pewną kliszą słowną z języka angielskiego, zrozumiałą w USA i Europie Zachodniej, gdzie dla wszystkich jest oczywiste i politycznie poprawne, żeby ustawiać ją na pierwszym miejscu. Zwłaszcza w Stanach modne stało się budowanie systemów płacowych pod najlepszych - zwycięzca bierze wszystko. 50-60 proc. bonusów idzie do trzech-pięciu procent najlepszych, najbardziej produktywnych, mających największe osiągnięcia. Tam ten system działa bardzo mobilizująco i dlatego amerykańscy menedżerowie mówią, że trzeba walczyć o tą małą grupę najlepszych specjalistów czy sprzedawców. W Polsce mamy bardziej egalitarną kulturę; taki amerykański elitaryzm jest uważany za nieelegancki.

- Wiele firm działających w Polsce to przecież firmy-córki zachodnich przedsiębiorstw. Co powstrzymuje je przed wprowadzeniem takiego systemu?
- Wojna o talenty jest przede wszystkim fenomenem amerykańskim. Wydaje mi się, że w Polsce zwyczajnie ten model nie jest doceniany. Uważa się, że jeżeli ktoś w pracę wkłada bardzo dużo wysiłku, jeżeli się stara, a mimo to nie odnosi takich sukcesów, jakich by oczekiwano, to i tak jego postawę trzeba nagrodzić - za lojalność, zaangażowanie. Tymczasem Amerykanie uważają, że nagradzać należy za efekt. Dlatego ani z punktu widzenia kultury organizacyjnej, ani z punktu widzenia presji otoczenia ta wojna o talenty nie stoi w Polsce na wysokim miejscu. Ale przecież nie jest tak, że przedsiębiorstwa nic nie robią. Większość firm zagranicznych w Polsce ma dobre systemy high potential. Budują systemy szkoleń i alokacji ludzi, co pomaga im wyławiać talenty. Takich ludzi się potem awansuje, przydziela najtrudniejsze zadania.

- W tym zestawieniu zabrakło mi ważnej odpowiedzi; nikt nic nie mówi o przygotowaniu firmy na wejście Polski do Unii Europejskiej, gotowości na zmasowany atak unijnej konkurencji, co będzie wiązało się z koniecznością wprowadzania nowych metod zarządzania?
- Jest to bardzo ciekawy, ale i trudny temat. Dla wielu firm nic się nie zmieni, bo dla nich Unia już jest w Polsce. Dotyczy to np. przemysłu mleczarskiego. Firmy mleczarskie już działają zgodnie z unijnymi regulacjami. Problemy będą miały małe i średnie przedsiębiorstwa. Na całym świecie są one istotnym elementem rynków lokalnych. Tam nie ma globalnej konkurencji. Jak pisze Ryszard Kapuściński, świat nadal składa się z wiosek.

- Dlaczego więc Unia będzie dla nich zagrożeniem?
- Bo firmy lokalne, ale silniejsze kapitałowo, zwłaszcza niemieckie, będą szukały miejsca w zachodnim pasie Polski. Wschód Polski wzbudzi mniejsze zainteresowanie. Zagraniczne firmy wybiorą raczej Białoruś, Rosję, Ukrainę. Istnieje jednak grupa firm, która poważnie przygotowuje się do "zderzenia" z Unią. Wchodzą one na unijny rynek już teraz i nie są to tylko firmy zabawkarskie, meblarskie czy kosmetyczne. Istnieje np. niewielka firma Kooperacja Techniczna, która wygrała przetarg na produkcję maszyn do składania poduszek powietrznych dla BMW. Proszę sobie wyobrazić: warsztat na Pradze jest trzecim na świecie wytwórcą maszyn do składania poduszek powietrznych. Osiągnęli to prostą metodą - produkują te maszyny co najmniej dwa razy taniej niż ich konkurenci z innych państw. Polska myśl techniczna odniosła tu bezsprzeczny sukces. Zrobili coś, czego potrzebować będą inne polskie firmy - zamknęli oczy i skoczyli daleko przed siebie. Poza tym, polskie przedsiębiorstwa będą musiały bardzo dokładnie poznać unijne prawo. Mówiąc obrazowo, będą musiały wiedzieć, jakiej długości może być nos Pinokia. Polska firma zabawkarska straciła we Francji cały transport, bo konkurencja wytoczyła proces o nieprzestrzeganie unijnych przepisów i zabawki ostatecznie, pomimo interwencji dyplomatycznych i biznesowych, zniszczono.

- Nasze firmy będą musiały przezwyciężyć nie tylko nieznajomość przepisów, ale także pewną lukę informacyjną, co może kosztować je sporo czasu i pieniędzy.
- Myślę, że wszyscy będziemy musieli popracować nad zasypaniem tej luki. I tu wracamy do wojny w Iraku. Jest ona ważna biznesowo, bo pokazała nieprawdopodobną przewagę, którą uzyskuje się dzięki systemom komputerowym. Dopóki nikt nie jest w stanie tych systemów komputerowych zatrzymać czy zniszczyć lub inaczej zakłócić ich działanie, to będą one stanowić o nieprawdopodobnej przewadze konkurencyjnej. Logistyka i systemy informacyjne to podstawa.

- I firmy będą zwyciężać konkurentów logistyką i tymi systemami?
- Nie. Będą czerpać wzorce. Hierarchia i struktura organizacyjna w przedsiębiorstwie zaczerpnięte są z armii. Opis stanowisk jest pomysłem z armii. Powód jest prosty - kiedy na przełomie XIX i XX wieku powstawały wielkie firmy, jedynym wzorcem dla nich była armia. Tylko na niej mogły się uczyć. Tak było do lat pięćdziesiątych, sześćdziesiątych. Potem ten wzorzec jakby zniknął. W biznesie zaczęto mówić o elastycznych strukturach, płaskich hierarchiach, organizacjach wirtualnych. A armia jest tego antytezą. Nagle okazało się, że armia amerykańska, która stanęła do wojny z Irakiem, jest o włos bliska wszystkiego, co najlepsze i najskuteczniejsze, jeżli chodzi o outsourcing, systemy komputerowe, logistykę, zarządzanie, kontrolę kosztów. Myślę, że dla wielu ludzi na świecie jest to swego rodzaju budzikiem. Być może powstał nowy wzorzec, któremu znowu warto się przyjrzeć.

- Jak jednak budować strategię firmy w Polsce opierając się na wzorcach armii amerykańskiej, gdy brak pieniędzy na szczegółowe zapoznanie się z nimi, a czas goni i w dodatku do drzwi puka silniejsza finansowo konkurencja z Unii Europejskiej?
- Ta konkurencja nie jest problemem. Jest nim raczej to, czy polskie firmy urosną. Trzeba to sobie wyraźnie uświadomić: na Zachodzie nie mają szansy na wzrost. Tam w prawie każdej branży panuje nadprodukcja. Żeby wejść na tamtejsze rynki, trzeba być znacząco tańszym. Niektóre polskie firmy mają przewagę kosztową siły roboczej, ale dotyczy to branż, w których koszty stałe są kosztami podstawowymi. Polskie firmy urosnąć mogą, moim zdaniem, tylko na Wschodzie. W byłych republikach radzieckich mają one pewną, choć ograniczoną, przewagę konkurencyjną. Wynika to z bliskości logistycznej i znajomości tamtej kultury, także biznesowej. Ale umocnienie się tam wymaga czegoś, czego w Polsce nie ma od początku lat dziewięćdziesiątych: polityki gospodarczej rządu, która wspierałaby ekspansję polskich firm na Wschodzie, finansowałaby konsultacje i kampanie marketingowe. Rząd mógłby to robić w całkowitej zgodzie z przepisami unijnymi. Jeżeli rynek rosyjski zajmą zamiast nas Francuzi i Niemcy, którzy już o to walczą, to dla naszych firm będzie to tragedia. Stracimy największą szansę rozwoju gospodarczego. Unia per se nam jej nie da, nie pomoże nam w zbudowaniu firm, które mogłyby skutecznie konkurować w skali globalnej. Unia da tylko szansę rozwoju cywilizacyjnego.

- Żeby budować takie firmy, potrzebni są także dobrzy menedżerowie. Mamy takich?
- Mamy. Moim zdaniem w ciągu ostatnich dziesięciu lat pojawiło się ich wielu. I nie muszą wstydzić się porównań z menedżerami zachodnimi. Kryzysy wywołane przez kreatywną księgowość w zachodnich firmach pozbawiły nas złudzeń co do etyki tamtejszych menedżerów. Okazuje się także, że nie są oni wcale tacy kompetentni. Mówiąc językiem statystycznym, średnia poziomu menedżerów na Zachodzie jest wyższa niż w Polsce ze względu na doświadczenie i wykształcenie. Ale generalnie te grupy będą się do siebie zbliżać. Już to się dzieje. Co oznacza, że najlepsi menedżerowie w Polsce są tak samo dobrzy, jak ich koledzy na świecie. Być może najsłabsi na świecie są trochę lepsi niż najsłabsi w Polsce. Średnią mamy troszeczkę niższą, ale nadganiamy.

- Czy nasi menedżerowie mają się już gdzie kształcić?
- Mamy dobre programy typu Executive MBA. Dwóch albo trzech menedżerów w SAP jest absolwentami takiego programu na Uniwersytecie Warszawskim, realizowanym wspólnie z doskonałym amerykańskim Uniwersytetem z Illinois at Urbana-Champaign. Polscy menedżerowie ciągle się kształcą. Mamy w kraju 8 546 spółek akcyjnych, 164 562 to spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, 2,7 mln zarejestrowanej działalności gospodarczej bądź spółek jawnych. W tych ponad 8,5 tys. spółek akcyjnych są zarządy. Działają one na bardzo konkurencyjnym rynku. Bankrutują nie częściej niż na Zachodzie. Moim zdaniem między polskim a francuskim, niemieckim czy amerykańskim menedżerem w dziedzinie zarządzania nie ma żadnej różnicy. Jest między nimi tylko jedna różnica - polscy menedżerowie nie mają doświadczenia w zarządzaniu firmą w skali międzynarodowej. Jest to bardzo skomplikowany proces, wymagający wiedzy, pamięci organizacyjnej.

- Mogą ich w tym wspomóc systemy komputerowe?
- Technologicznie tak, ale nie zastąpią one doświadczenia. To ludzie muszą opanować umiejętność przekraczania granic, umiejętność zarządzania ryzykiem kursowym, nowe sztuczki w zakresie zarządzania ludźmi w innych krajach. Muszą znać odpowiedź na pytanie, czy w Rosji można zastosować ten sam system motywacyjny co w Polsce. Potrafi to dziś stosunkowo niewiele polskich firm. Znacznie więcej - francuskich, hiszpańskich, niemieckich.

- Przed każdą firmą, jak Pan twierdzi w swoich książkach i na wykładach, stoją dwa zagrożenia: sukces i porażka. Na co skazane są polskie firmy?
- Każdy sukces jest właściwie początkiem klęski. Żadna firma nie może myśleć, że jest numerem jeden lub nawet numerem jedynym czy to lokalnie, czy globalnie. To problem lidera. SAP jest liderem na polskim rynku w swojej klasie, Atlas w swojej, Agora w swojej. Jakie niesie to niebezpieczeństwa? Słabnie motywacja, bo nie ma się z kim ścigać. Uważa się czasami, że pozycja lidera została osiągnięta, bo firma robiła wszystko dobrze. Ale przecież mogło być tak, że to inni byli tak beznadziejni, co z kolei windowało produkt obecnego lidera. Ci z tyłu jednak nie śpią, doskonalą się. Lider, żeby zachować swoją pozycję, musi stale wymyślać nowe wzorce i wyzwania, kontrolować koszty, kontrolować zarządzanie. Menedżerowie liderującej na rynku firmy muszą co jakiś czas nią wstrząsać, przewartościowywać sukcesy, skontestować przyjęte wzorce działania i spróbować czegoś nowego, co znowu zaskoczy konkurencję.

- Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał Andrzej Kaniowski

Wojna w Iraku pokazała nieprawdopodobną przewagę, którą uzyskuje się dzięki systemom komputerowym. Dopóki nikt nie jest w stanie tych systemów zatrzymać czy zniszczyć, to będą one stanowić o nieprawdopodobnej przewadze konkurencyjnej. Logistyka i systemy informacyjne to podstawa.
Polskie firmy urosnąć mogą, moim zdaniem, tylko na Wschodzie. W byłych republikach radzieckich mają one pewną, choć ograniczoną, przewagę konkurencyjną. Wynika to z bliskości logistycznej i znajomości tamtej kultury, także biznesowej.