Temat numeru:

Nigel Barlow jest założycielem firmy konsultingowej Tom Peters Group oraz właścicielem spółki Service Legends, specjalizującej się we wspieraniu poziomu obsługi klienta. Obie mają siedzibę w Wielkiej Brytanii. Ukończył prawo na Uniwersytecie w Oxfordzie, ale zrezygnował z zawodu prawnika na rzecz konsultingu. Pracował dla wielu znanych firm międzynarodowych, m.in. Abbey National, Arthur Andersen, Barclays Bank, BBC, BP, Ericsson, Exxon Chemical, Glaxo, Mobil Oil, Nestlé, Nokia, OM Gruppen, Rockwool A/S, SAP, SAS Institute, Shell, Texaco, Whitbread. Ma reputację jednego z najbardziej dynamicznych wykładowców biznesowych na świecie. Jest strategicznym doradcą biznesowym i autorem kilku książek o tematyce biznesowej (m.in. "Bartteries Included! - Creating Legendary Service"). Specjalizuje się w obszarach zarządzania zmianą, kreatywności i obsługi klienta.

Rozmowa z Nigelem Barlowem, specjalnym gościem VII Kongresu SAP Polska

- Co nowego jest w "Batteries Included!", czego nie ma w innych książkach biznesowych?
- Ogólnie rzecz ujmując jest to książka o Kreatywności, Zmianie i Klientach. Wprowadza ona nowe standardy w zakresie obsługi klienta. W dzisiejszym świecie biznesu takie pojęcia, jak "satysfakcja klienta" czy "wysoki poziom usług" stały się pustymi znamionami przeszłości. Obecnie firma lub marka, aby stać się znaną ze swoich usług, powinna nabyć umiejętność budowania legendy. Ludzie muszą o niej mówić. Rynek opowiada sobie bowiem historie - najczęściej i najchętniej w cztery oczy, ale również przez telefon, Internet, poprzez publikacje, itd. Jeśli firma chce odnosić sukcesy, powinna zrobić wszystko, aby całościowy wydźwięk tych opowieści był pozytywny. Może się zdarzyć i tak, że w nowym wieku reputacja i zaufanie będą najwyższą wartością w kontaktach z klientami.

- Do czego odnosi się tytuł "Batteries Included"?
- Proszę wyobrazić sobie niemiłe uczucie, kiedy pod choinką znajdujemy zabawkę z silniczkiem elektrycznym, jednak bez dołączonych baterii. Tytuł "Batteries Included!" (ang: dołączono baterie - przyp. red.) jest zaprzeczeniem takiej sytuacji. Odnosi się do energii i zaangażowania, które powinny charakteryzować pracowników w każdym kontakcie z klientem. Tylko wtedy może powstać obsługa, wokół której krążą legendy.

- Czy trudno jest osiągnąć "podejście nowicjusza", które Pana zdaniem daje możliwość niekonwencjonalnego myślenia?
- To bardzo proste. Problem w tym, że nauczenie się prostych zachowań lub wykonanie czegoś w naturalny sposób stało się jedną z najtrudniejszych rzeczy w dzisiejszym świecie. "Podejście nowicjusza" lub inaczej "czysty umysł" oznacza umiejętność dostrzegania wielu możliwości dzięki "nieskażeniu firmą". Możemy zaobserwować takie postawy wśród nowo przyjętych pracowników naszego zespołu, pionu lub firmy. Wyzwanie polega na tym, aby podtrzymać i odświeżać "czysty umysł", co w konsekwencji powoduje, że pracownik nie będzie postrzegać klienta jako problemu i pozostanie stale otwarty na jego potrzeby.

- Kto może skorzystać z przesłania zawartego w Pana książce?
- Wszyscy, którzy obsługują klientów! W praktyce jest tak, że duże firmy mają tendencję do bardziej poważnego traktowania informacji na swój temat (czyli swojej reputacji). Jednak także małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP), a nawet firmy jednoosobowe są w stanie odnaleźć Święty Graal właściwej obsługi klienta.

- Opinia panująca w środowisku lub, jak Pan to określa - rozgłos, jest Pana zdaniem najbardziej efektywną formą współczesnego marketingu. Czy nie można jednak takich samych rezultatów osiągnąć za pomocą działań Public Relations, lobbingu czy nawet plotki kontrolowanej?
- Za pomocą wymienionych przez Pana narzędzi rzeczywiście możliwe jest osiągnięcie pozytywnych postaw w stosunku do naszej firmy. Są to jednak działania nieco sztuczne. Bardziej naturalną sytuacją jest, kiedy to nasz klient - a nie my, pracownik naszego działu PR, prasa czy lobbysta - wyraża się pozytywnie o zrealizowanych przez nas działaniach. W praktyce jest bowiem tak, że całe doświadczenie wyniesione przez klienta ze współpracy z nami prędzej czy później ujrzy światło dzienne. Dlatego powinniśmy rozwijać struktury zajmujące się zarówno przygotowaniem oferty wewnątrz firmy, jak i reprezentujące firmę na zewnątrz, czyli bezpośrednio kontaktujące się z klientami. Tylko wtedy będziemy mieli pewność, że nasza firma posiada solidne fundamenty do dalszego rozwoju lub do uzyskania wsparcia w przypadku zagrożenia reputacji.

- Skutki rozgłosu kształtujące pozytywny wizerunek usług dostarczanych przez wykonawcę są widoczne dopiero w dłuższym okresie. Czy nie skuteczniejsze są w takim aspekcie działania BTL czy nawet ATL, które dają natychmiastowe wyniki?
- Nie możemy porównywać środków ATL i BTL z rozgłosem, gdyż funkcjonują one w zupełnie innych obszarach. Poza tym reklama jako forma komunikowania staje się coraz mniej wiarygodna. Pamiętajmy, że przez reklamę mówi do nas sam wykonawca usługi. Natomiast opinie o firmie panujące w danym środowisku biznesowym nie powstają na zlecenie usługodawcy. To dlatego właśnie są bardziej obiektywne i wiarygodne. Co więcej, nie musimy za nie dodatkowo płacić.

- Który z międzynarodowych graczy rynkowych dostarcza, Pana zdaniem, usług, o których się mówi?
- Najlepszą odpowiedzią na to pytanie jest stwierdzenie, iż tylko niektórym przedsiębiorstwom udało się stworzyć pewną aurę lub legendę otaczającą ich markę. Właśnie o usługach oferowanych przez takie firmy "się mówi". Efekt ten jest konglomeratem reputacji firmy oraz artykułów pojawiających się w prasie, wypowiedzi ekspertów, uzyskanych pochwał i wyrazów uznania ze strony klientów. Przykłady takich "gwiazd", które przychodzą mi na myśl to firmy Orange, Virgin Atlantic, Nokia. I oczywiście Amazon.com. Nie dziwi fakt, że założyciel właśnie tej firmy internetowej, Jezz Bezos, powtarzał swoim pracownikom: "Klient niezadowolony z wykonanej usługi podzieli się swoim zniechęceniem ze swoimi sześcioma znajomymi. Klient niezadowolony z wykonanej usługi, posiadający dostęp do Internetu, powie o tym swoim sześciu tysiącom znajomych!". Pokazuje to przy okazji, jak ważnym środkiem budowania reputacji stał się obecnie Internet.

- Jakie jest najlepsze Pana zdaniem narzędzie do pomiaru reputacji firmy? I czy takie w ogóle istnieje?
- O narzędziach pomiaru wizerunku mówiłem już wcześniej. Są to lojalność klienta, chęć polecenia naszej firmy jako dobrego wykonawcy innym przedsiębiorstwom, głębokie zaangażowanie naszych pracowników w wykonanie usługi, itp. Najbardziej miarodajnym instrumentem jest lojalność klientów oraz ich opinia o naszej firmie w kontaktach z osobami trzecimi. Bardzo wiele narzędzi pomiaru jest ukierunkowanych do wewnątrz firmy, tzn. ocena pochodzi od pracowników. Na przykład jeszcze niedawno linie lotnicze British Airways pyszniły się swoją znakomitą obsługą. Mimo to klienci odchodzili. Linie nie brały pod uwagę innych narzędzi pomiaru satysfakcji, postrzeganych przez klientów jako dość istotne - spontaniczności i elastyczności.

- W swojej książce wspomina Pan także o dwóch rodzajach myślenia: czerwonym i niebieskim. Jakie są różnice pomiędzy nimi?
- Myślenie niebieskie jest skrótem myślowym dla generowania pomysłów bez ich oceniania. Można powiedzieć, że jasnoniebieskie to pomysły bardziej konwencjonalne, ciemnoniebieskie - bardziej innowacyjne i ryzykowne. Czerwone myślenie natomiast oznacza "zatrzymanie", jak w przypadku świateł na skrzyżowaniu, i zastanowienie się nad danym pomysłem. Sekwencja działań jest w tym przypadku następująca: zatrzymaj się, oceń, wybierz, ustal priorytety. Podstawową przeszkodą innowacyjnego i kreatywnego myślenia w firmach jest sytuacja, kiedy pracownik zbyt wcześnie zaczyna myśleć "na czerwono". Aby ocenić lub nawet zająć stanowisko w sprawie danego pomysłu, potrzeba czasu. Dopiero po jego całkowitym rozwinięciu się można dokonać oceny. Na przykład, bardzo wielu inżynierów elektroników nie wróżyło sukcesu walkmanowi firmy Sony. W ten sposób dokonywali oni oceny i analizy (myślenie czerwone), zamiast generować własne pomysły w tym kierunku (myślenie niebieskie).

- Czy w koncepcjach obsługi klienta można wyróżnić tendencje regionalne, charakterystyczne np. dla danych kontynentów, obszarów czy nawet krajów? I jeszcze jedna kwestia: czy prawdą jest, że współcześni klienci stają się coraz bardziej wymagający? A może to poziom ich obsługi się po prostu pogarsza?
- Dziś na całym świecie klient chce więcej, chce tego na wczoraj, ma coraz większy wybór ofert, jego wymagania w stosunku do usługobiorców są większe, a przy tym konkurencja staje się sprytniejsza. Moje badania wykazały, że klienci XXI wieku wymagają sześciu rzeczy: interaktywności, tajemnicy biznesowej, szybkości działania, wyobraźni, Internetu oraz ponad wszystko inne - podchodzenia do nich w sposób indywidualny. W ciągu ostatniej dekady poziom oferowanych usług znacznie się poprawił w większości krajów naszego globu. Niestety, szybciej od jakości wykonania rosną oczekiwania klientów, które są dodatkowo wzmacniane szumem marketingowo-reklamowym. Zatem kluczowymi słowami obecnej tendencji są "WIĘCEJ, SZYBCIEJ, LEPIEJ". Dzieje się tak pomimo różnic kulturowych i związanych z nimi oczekiwań. Usługodawcy, w szczególności ci obsługujący firmy międzynarodowe, muszą uważać na regionalne różnice kulturowe. W japońskiej kulturze na przykład nie do pomyślenia jest, aby firma narzekała na swojego wykonawcę w sposób otwarty. Uzyskanie opinii na temat oferowanej usługi staje się w takiej sytuacji bardzo złożonym procesem. Dlatego też wszyscy menedżerowie wyższego szczebla, którzy chcą poważnie zaistnieć na międzynarodowym rynku usług, muszą odbyć szkolenia w zakresie cultural diversity.

- Czy istnieją takie obszary biznesowe, w których obsługa klienta ma szczególne znaczenie?
- Satysfakcja klienta jest szczególnie ważna i może stać się wyróżnikiem wszędzie tam, gdzie klienci mają wybór i w przypadku braku zadowolenia mogą zdecydować się na innego wykonawcę. Innymi słowy obsługa jest ważna w przypadku większości obszarów. Można powiedzieć, że praktycznie wszędzie!

- Jedna z koncepcji marketingowych sugeruje traktowanie współpracowników w firmie jako klientów wewnętrznych. Na przykład dyrektor jest takim klientem dla sekretarki, która robi mu kserokopię prezentacji. Czy myśli Pan, że jest to kreatywny sposób na poprawę obsługi klientów zewnętrznych?
- Koncepcja klientów wewnętrznych nie działa i jest już uważana za przeszłość. W latach 70-tych bardzo wiele firm funkcjonowało według zasady "wykopanego topora wojennego". Jeśli zleciłeś wykonanie jakiegoś opracowania Departamentowi Sprzedaży - Departament Serwisu, z którym Sprzedaż toczyła wojnę zazwyczaj pytał: "Kto ci sprzedał taką szmirę?". Właśnie wtedy pojawiła się idea klienta wewnętrznego: traktuj następne ogniwo łańcucha jak klienta, który płaci za wykonane usługi żywą gotówką, a obsługa się poprawi. Podejście to - mimo, że zdecydowanie lepsze od "topora wojennego" - przygrywa skutecznością z nowymi modelami. Polegają one na tym, że wszyscy pracownicy współpracują ze sobą w celu usatysfakcjonowania klienta. W ten sposób działa sieć holograficzna. Każdy pracownik, hologram, posiada dogłębną i wyspecjalizowaną wiedzę w zakresie obsługi i potrzeb danego klienta na każdym etapie współpracy. A tego właśnie pragną klienci zewnętrzni.

- Czy zgadza się Pan ze stwierdzeniem, iż nakłady potrzebne na zdobycie nowego klienta są trzy razy większe od nakładów na utrzymanie już zdobytego?
- Ja słyszałem o badaniach, wedle których na zdobycie nowego klienta potrzeba nawet 5-krotnie większych nakładów! Moim zdaniem jest to kolejny absurdalny mit, o którym mówi się w sferach biznesowych bez głębszego zastanowienia nad jego zasadnością. Na przykład, zdobycie nowego klienta w środowisku B2B, w szczególności w obszarze produkcji, może wiązać się z dużo większymi nakładami. Natomiast w przypadku detalistów - ze znacznie mniejszymi. Przyczyną tego uproszczonego podejścia do kosztów zdobywania klientów jest przede wszystkim fakt, że większość firm nie wie, jak utrzymać satysfakcję klientów. Posiłkując się metaforą małżeństwa: na początku są zaloty i optymistyczne wyobrażenia o związku, następnie romantyczny miesiąc miodowy, a potem już tylko przybywa rutyny. Jeśli chcemy utrzymać związek, musimy go nieustannie uatrakcyjniać. Inaczej musi dojść do rozwodu.

- Jak obecnie powinno wyglądać zarządzanie zmianą? Jakie są najważniejsze kreatywne podejścia do zmiany?
- To pytanie o życie, świat i wszystko, co nas otacza. Na ten temat mogłaby powstać mała, a może nawet i duża książka. Podstawowymi składnikami innowacji są obecnie szybkość działania, elastyczność, śmiałość oraz umiejętność zaistnienia w danym środowisku. Do tego dodać można także traktowanie firmy bardziej jako całości niż układu związanych ze sobą części.

- Jaką zmianę wprowadził Pan ostatnio w swoje życie?
- Obecnie spędzam więcej czasu w swoim ogrodzie! Z mojego punktu widzenia to bardzo twórcze zajęcie. Każdy menadżer zapytany o to, gdzie miewa najbardziej kreatywne pomysły, odpowiada prawie zawsze, że podczas spaceru, marząc, prowadząc samochód lub będąc pod prysznicem. Rzadko dzieje się to w pracy przed komputerem! Większość menadżerów z podejściem innowacyjnym doszła do wniosku, iż do wymyślenia rewolucyjnej idei konieczna jest sesja lenistwa. Pozwala ona spojrzeć na rzeczywistość z zupełnie innego punktu widzenia. Zachęcam zatem do poleniuchowania!

- Dziękuję bardzo za rozmowę i do zobaczenia w Polsce.
- Dziękuję również.

Rozmawiał Sebastian Tołwiński

"Batteries Included! - Creating Legendary Service" autorstwa Nigela Barlowa jest dowodem na to, że temat doskonalenia poziomu obsługi klienta - pomimo znacznego dorobku wielu autorów biznesowych - nie został całkowicie wyczerpany. Książka należy do kategorii publikacji, o których nie przestaje się myśleć nawet długo po ich przeczytaniu. Zawiera bowiem wiele zaczerpniętych z życia przykładów osiągnięcia poziomu legendarnej obsługi przez różne przedsiębiorstwa, wyzwalając w ten sposób nieodpartą chęć uzyskania takiego stanu przez naszą firmę.