Wokół biznesu

Ukryte strategie - cz.1. Logika konfliktu

Jeśli proponujemy rozwiązania, to ludzie stawiają warunki, natomiast jeśli stawiamy warunki, to ludzie proponują rozwiązania.

Rozwiązywanie konfliktu jest jak wspólne poszukiwanie drogi wyjścia z gęstego lasu, w którego środek zostaliśmy niespodziewanie wrzuceni razem z naszym partnerem. Można się uprzeć i ciągnąć konsekwentnie w swoją stronę. Gdzieś w ten sposób na pewno dojdziemy, choć niekoniecznie tam, gdzie chcielibyśmy się znaleźć. Nawet jeśli jesteś na tyle silny lub sprytny, że uda Ci się zaciągnąć Twojego partnera w takie miejsce, które podoba się Tobie, ale zupełnie nie odpowiada jemu, to czy to jest zwycięstwo, czy przegrana?

Mąż i żona chcą pojechać razem na wakacje, gdyż rzadko widują się w ciągu roku, ale niestety mają zupełnie rozbieżne oczekiwania co do miejsca i sposobu spędzenia wspólnego czasu. Mąż chce pojechać na wspinaczkę na skałki w Górach Sowich, a małżonka chce leżeć i opalać się na plaży w Juracie.

Mąż może się uprzeć i zmusić żonę, aby połamała sobie paznokcie na skałach. Żona z kolei może użyć całego swojego uroku osobistego i przekonać męża, że potrzebuje odświeżenia swojej cery przy pomocy niezwykle skutecznych maseczek z alg morskich w Beauty Farm w Juracie.

Mogą oczywiście wylądować razem w Kutnie, gdyż jest to "sprawiedliwe" rozwiązanie - każdy z czegoś zrezygnował i znaleźli się w połowie drogi pomiędzy Górami Sowimi a Juratą. Mogą też nigdzie nie pojechać bądź pojechać każde gdzie indziej, czyli zrezygnować ze wspólnych wakacji.

Czy warto spędzić dwa tygodnie wakacji z niezadowoloną żoną? Czy uda się odpocząć, mając przy boku wściekłego męża? Czy można prowadzić interesy z partnerem, który jest przekonany, że traci na tej współpracy?

Każdy, kto tego doświadczył wie dobrze, jak ciężko jest przekonać samego siebie, że narzucone Ci rozwiązanie "nie jest takie złe", że te cytryny są bardzo słodkie, prawie tak dobre, jak pomarańcze. Wie również, jak niecierpliwie czeka się na możliwość powetowania strat poniesionych z powodu zrezygnowania z własnego interesu pod wpływem presji.

Jaka jest więc ukryta logika konfliktu? Jakie strategie kryją się za naszym postępowaniem w takich sytuacjach? Czego oczekujemy, kiedy się spieramy, a jaki jest rzeczywisty efekt naszych słów i czynów?

Szef marketingu dużej firmy działającej na terenie całego kraju po pół roku pracy zastanawia się nad złożeniem swojej rezygnacji. Twierdzi, że dyrektor generalny nie ufa mu i nie wierzy w jego komptencje. W tym samym czasie dyrektor generalny jest bardzo rozgoryczony, gdyż szef marketingu niechętnie z nim współpracuje.

Szef marketingu wie, że w tak trudnej sytuacji rynkowej, jak dzisiejsza, trzeba działać nad wyraz elastycznie i szybko. Niestety, dyrektor nie pozostawia mu żadnej swobody decyzyjnej, stosuje ręczne sterowanie, a nie ma żadnego pojęcia o marketingu.
Dyrektor nie chce być tylko figurantem, czuje się odpowiedzialny za efekty całej firmy i stara się być zasobem dla swoich ludzi. Tym bardziej boli go postawa aroganckiego, chociaż być może zdolnego szefa marketingu, który stale odrzuca jego pomoc.

Zauważmy, że po jakimś czasie trwania konfliktu ludzie w nim uczestniczący koncentrują się głównie na interpretacjach i wzajemnych oskarżeniach o złą wolę. Jest to tym bardziej frustrujące, im lepsza intencja motywowała nasze początkowe działania. Tak zbudowana interpretacja zaczyna zastępować nam rzeczywistość. Przestajemy się interesować, co konkretnie i dlaczego proponuje druga strona, gdyż z góry wiemy, co ma do zaoferowania.

Bardzo często w wypowiedziach stron konfliktu nie ma słowa na temat tego, czego konkretnie chce jedna strona, a przy czym obstaje druga. Tak jak w powyższym opisie konfliktu. Nie ma stanowisk, są tylko oskarżenia.

Początkowo dyrektor proponował: "Za każdym razem, kiedy będziesz chciał sfinansować jakąś akcję marketingową, to przyjdź do mnie i razem się nad tym zastanowimy". Szef marketingu niechętnie opowiadał o swoich planach i zazwyczaj prosił: "Określ mi poziom budżetu, do którego sam mogę podejmować decyzje."

Po pewnym czasie takich przepychanek dyrektor wreszcie określił poziom samodzielnych wydatków szefa marketingu: "OK. Każda decyzja finansowa powyżej 1000 PLN wymaga mojej akceptacji." Ponieważ oczekiwania szefa marketingu były na poziomie przynajmniej 50 000 PLN, jego reakcja nie była zbyt dyplomatyczna.

Teraz znamy początkowe stanowiska i końcowe interpretacje obu stron i tym samym nie wykraczamy w swojej wiedzy poza świadomość przeciętnego bohatera konfliktu. Zatem świadoma strategia, czyli sposób na "porozumienie" z partnerem w spornej sprawie jest następująca:

Miej dobre intencje i nie mów o nich nic. Są oczywiste!
Wyraź swe oczekiwania możliwie najdobitniej.
Jeśli się nie zgadza, upieraj się przy swoim.
Ponieważ nie rozumie, skrytykuj jego pomysł.
Skoro tak się zachowuje, kim jest Twój przeciwnik?
A gdy się upiera, obraź się i odejdź.
Pomyśl teraz o odwecie, aby go nauczyć.

Dyrektor generalny i szef marketingu byli właśnie przy szóstym punkcie tej strategii, gdyż już się obrazili i jeden z nich rozważał odejście. Czy chciał dać nauczkę dyrektorowi - tego nie ustalono. Na szczęście dla obu pojawił się mediator.

- Dlaczego chcesz rozmawiać o szczegółach finansowania akcji marketingowych? - zapytał dyrektora.
- A jak mam mu pomóc, nie znając szczegółów? Jestem odpowiedzialny za efekty całej firmy - odparł dyrektor.
- Dlaczego chcesz mieć możliwość decydowania o wydatkach marketingowych do 50 000 PLN? - zapytał szefa marketingu mediator.
- Aby współpracować, potrzebuję zaufania i chcę zachować elastyczność i swobodę decyzji - odpowiedział.
- Nie mam nic przeciwko temu! - wykrzyknął dyrektor.
- Czy Ty masz coś przeciwko pomocy dyrektora i jego poczuciu odpowiedzialności za efekty całej firmy? - mediator zwrócił się do szefa marketingu.
- Wręcz przeciwnie! Lubię współpracować z odpowiedzialnymi ludźmi, zwłaszcza takimi, którzy chcą mi pomagać.

Możemy być zdumieni, jak często zbieżne intencje kryją się pod sprzecznymi stanowiskami. Trzeba je jednak odkryć. Czy to wystarczy, żeby się porozumieć? Zgoda na tym poziomie jest ważna, gdyż przełamuje wrogie nastawienia. To odkrycie umożliwia dalsze rozmowy, ale nie zapewnia rozwiązania.

- Czujesz się odpowiedzialny za efekty finansowe całej firmy. Jakie warunki muszą być spełnione w ramach tej współpracy, aby to było możliwe? Jakie masz kryteria bycia odpowiedzialnym? - zapytał mediator dyrektora.
- Wymaga się ode mnie obcięcia kosztów o 10%. Zgodziłem się na to, mamy to w strategii i muszę o to dbać - usłyszał w odpowiedzi.
- Po czym mógłbyś poznać, że dyrektor Ci ufa i masz swobodę decyzji? - mediator zwrócił się do szefa marketingu.
- Jeśli w ramach przydzielonego mi budżetu będę samodzielnie decydował, na co wydaję pieniądze - padła odpowiedź.
- Ponieważ Wam obu zależy na dobrej współpracy, która opiera się na spełnieniu oczekiwań obu stron, czy zaakceptujecie rozwiązanie, które zapewni dyrektorowi redukcję budżetu marketingu o 10% i jednocześnie pozostawi swobodę decyzji szefowi marketingu, na co konkretnie wydaje pieniądze? Czy uznacie Panowie taką współpracę za odpowiedzialną i opartą na zaufaniu?

Jeśli proponujemy rozwiązania, to ludzie stawiają warunki, natomiast jeśli stawiamy warunki, to ludzie proponują rozwiązania. Możemy być zdumieni, że porozumienie staje się możliwe wtedy, kiedy odkryjemy i precyzyjnie zdefiniujemy kryteria.

Porozumienie na poziomie stanowisk jest oparte na zasadzie wzajemnej, częściowej rezygnacji obu stron lub dominacji jednej z nich. Porozumienie na poziomie intencji jest tylko deklaracją dobrej woli, podtrzymaniem relacji i jako takie jest konieczne, aby zawrócić ze ścieżki eskalacji konfliktu.

Jeśli opiszemy nasze cele i intencje w kategoriach weryfikowalnych kryteriów, wtedy po ich uzgodnieniu w rzeczywistości mamy już porozumienie. Skoro mamy wspólne kryteria, to mamy zgodę. To, co pozostaje, to wybór najlepszego rozwiązania ze zbioru wszystkich, które te uzgodnione kryteria spełniają. Załóż, że możliwe jest więcej niż myślisz.

Co zatem było do odkrycia? Co można nazwać ukrytą logiką konfliktu?

Odkryj swoje stanowisko oraz stanowisko Twojego rozmówcy.
Odkryj swoje intencje oraz intencje Twojego rozmówcy.
Odkryjcie, co Was łączy.
Odkryj swoje kryteria oraz kryteria Twojego rozmówcy.
Odkryjcie, jak je połączyć.
Znajdźcie rozwiązania, które spełniają połączone kryteria.
Wybierzcie najlepsze rozwiązanie.

Wyjście z nawet najgęstszego lasu staje się proste, kiedy mamy mapę i zdefiniowaliśmy najważniejsze punkty orientacyjne. Część tej mapy należy do Ciebie, a część posiada Twój partner w rozmowach. I jak na Wyspie Skarbów, potrzebne są obie części tej mapy.

Mariusz Lorenc i Marek Rudziński
NLP Neuroedukacja
www.neuroedukacja.com.pl

NEGOCJACJE PARTNERSKIE OPARTE NA ZASADACH
Strategia rozwiązywania problemu, która jednocześnie służy realizacji najważniejszych interesów obu stron. Polega na skupieniu uwagi na podstawowych motywach (interesach), wzajemnie korzystnych alternatywach i uczciwych standardach.