Witold Wiśniewski, Pełnomocnik Zarządu ds. wdrażania Zintegrowanego Systemu Zarządzania Nowej Generacji

Witold Wiśniewski odpowiada w Lubzelu za SAP R/3. Jego oficjalny tytuł brzmi: Pełnomocnik Zarządu ds. wdrażania Zintegrowanego Systemu Zarządzania Nowej Generacji. Współpracownicy mówią jednak do niego "Witek".

- Kiedy rozpoczął Pan w tę zawodową przygodę z wprowadzaniem do lubelskiej energetyki zintegrowanego systemu informatycznego?
- Umowę z SAP Polska Lubzel podpisał 7 grudnia 2001 r., a ja pracuję przy tym projekcie od 15 grudnia. Można więc powiedzieć, że niemal od początku. W Lubzelu pracowałem dziesięć lat, zajmowałem się administrowaniem systemu komputerowego. Potem na pięć lat poszedłem do prywatnej firmy - wdrażanie systemów, głównie w branży medycznej. Kiedy Lubzel przygotowywał się do podpisania umowy z SAP dostałem propozycję pokierowania projektem. Przed podjęciem ostatecznej decyzji zostałem dość dokładnie przepytany. Miałem dwa atuty: doświadczenie we wdrażaniu dużych projektów i znałem firmę. Jeśli chodzi o SAP, to wszyscy byliśmy zieloni. Razem z moim zastępcą Piotrem Pukalukiem jeździliśmy do innych zakładów energetycznych i pytaliśmy, jak oni to robili. Jedni opowiadali chętnie, inni mniej, ale sporo się dowiedzieliśmy.

- W takim wdrożeniu liczy się dobry start. Jeśli pierwszy moduł zadziała, to z następnymi powinno także pójść gładko. Zaczęliście od...
- System wystartował, po rocznym przygotowaniu, 1 stycznia 2003 r. W tym pierwszym etapie wdrażaliśmy moduły: finansowy, gospodarki materiałowej, treasury, kontrolingu i środków trwałych. Po starcie dwa miesiące nadzorowaliśmy go, wprowadzaliśmy poprawki i z końcem lutego uznaliśmy, że wszystko jest w porządku. Było sporo roboty, szczególnie z przejęciem danych ze starego systemu. Założyliśmy, że na przełomie roku zamkniemy stary system i uruchomimy nowy, oba nie będą pracowały "na zakładkę", Dokumenty z 2003 r. były wprowadzane już tylko do R/3. Niemniej spóźnione dokumenty z 2002 r. musiały być wprowadzone zarówno do starego systemu, jak i dopisane do bilansów 2003 w R/3. Zamknięcie starego systemu budziło sporo stresów, ale byliśmy pewni swego. Rzetelnie przeprowadzone testy pozwalały nam spać spokojnie.

- Dużo było tzw. ludzkich błędów, spowodowanych wprowadzaniem złych danych?
- Trochę w pierwszym miesiącu, głównie w gospodarce materiałowej, ale od początku była to ilość do zaakceptowania. Nikt przecież nie liczył, że błędów nie będzie. Takie cuda się nie zdarzają.

- W lutym 2003 r. zakończyliście pierwszy etap wdrażania R/3. A kiedy zaczął się drugi?
- We wrześniu 2002 r., zanim zakończyliśmy prace przy modułach z pierwszego etapu. W drugim rzucie wdrażaliśmy listę płac i zarządzanie kadrami. Ten moduł pracuje od 1 lipca 2003 roku. W lutym 2003 r., gdy kończyliśmy nadzór nad pierwszymi modułami, zaczęliśmy III etap - przyłączanie nowych odbiorców i sprzedaż pozostałą, gospodarkę remontową oraz zarządzanie inwestycjami. Obecnie wdrażamy też Hurtownię Danych. Doszliśmy do wniosku, że w ramach budżetu na wdrożenie modułu sprzedaży pozostałej uda nam się zmieścić przyłączanie nowych odbiorców. Jest to nowa aplikacja, specjalnie dla nas zrobiona.

- Podczas wdrażania R/3 w innych zakładach energetycznych tego problemu nie rozwiązano? Przecież nie jest to specyficznie lubelski problem, więc dlaczego opłacało się robić aplikację specjalnie dla was?
- Zgoda, narzędzie powinno być takie same, skoro zadania do wykonania są podobne. Trzeba jednak pamiętać, że konfiguracja R/3 w poszczególnych firmach jest bardzo różna, podobnie jak różny jest zakres wdrożenia. Implementacja gotowych rozwiązań wymaga sporych nakładów na adaptację do lokalnych potrzeb. Czasami lepiej pracę wykonać od nowa. Pozwala to także na dostosowanie aplikacji do struktury organizacyjnej firmy i jej kultury.

- R/3 można dopasowywać do zastanej struktury, ale można też odwrotnie. W wielu firmach, które wdrażały ten system, z powodu wdrożenia struktura organizacyjna była zmieniana.
- Każdy przypadek należy rozważyć indywidualnie. Mniejsze jest ryzyko niepowodzenia, gdy nie zmienia się równocześnie organizacji firmy. Na pewno najkorzystniej byłoby na długo przed wdrożeniem przeanalizować działanie firmy. Potem zoptymalizować procesy pod kątem planowanego wdrożenia, ewentualnie zmienić strukturę firmy.

- Dlaczego się tego nie robi?
- Być może dlatego, że prościej i szybciej jest zmienić konfigurację systemu niż strukturę firmy.

- W Lublinie z powodu SAP zmian organizacyjnych nie było?
- Przed wdrożeniem przeprowadziliśmy mapowanie procesów. Pomogło nam to przy budowaniu koncepcji biznesowych. Zmiany struktury w firmie były nieznaczne. W ramach tej samej struktury organizacyjnej zmienialiśmy jednak funkcje poszczególnych stanowisk. Dla ludzi to są często bardzo zasadnicze zmiany. Największa zmiana polega na szerszym zaangażowaniu rejonów terenowych w proces wprowadzania danych. W fazie szkoleń sporo było problemów i przerażenia. Nie wszyscy dawali sobie z tym radę, ale dziś, jak sądzę, zdecydowana większość akceptuje system i nie boi się go.

- Kiedy zakończycie wdrożenie?
- W lutym 2004 r. zakończy się nadzór nad jego ostatnim etapem. Tak więc cały projekt zajmie nam nieco ponad dwa lata.

- Czy oznacza to rozwiązanie zespołu, którym Pan kieruje?
- Jednym z celów wdrożenia było przejęcie od konsultantów z SAP potrzebnej wiedzy, gdyż każdy system potrzebuje ludzi, którzy będą go utrzymywać w ruchu. Mogą robić to konsultanci zewnętrzni, taniej jest, gdy zrobimy to sami. Poza tym musimy dostosowywać konfigurację do zmieniających się warunków i potrzeb. Wraz ze wzrostem świadomości użytkowników te potrzeby także wzrastają. Pracy nam nie zabraknie. Doświadczony zespół jest i będzie użyteczny dla spółki.

- Wspomniał Pan o szkoleniach. Ile osób trzeba było przeszkolić, ilu jest użytkowników systemu w Lubzelu?
- Niemal co czwarty pracownik Lubzelu jest użytkownikiem R/3. Przeszkoliliśmy ponad 300 osób, wielu z nich na kilku szkoleniach. Łącznie zbliżamy się już do około 1000 osobodni szkoleń.

- Jak ocenia Pan współpracę z konsultantami z SAP? Ilu ich było, czy znali się na swojej pracy?
- Mieliśmy do dyspozycji 3-4 osoby na każdy wdrażany moduł. Byli to bez wyjątku ludzie kompetentni i chętni do współpracy.

- Na ile problemem było to, że konsultanci z SAP specjalizują się w konkretnych modułach i siłą rzeczy mniej znają pozostałe?
- Jest to bardzo poważny problem. Właściwie wspólnie z SAP nie udało się nam go do końca rozwiązać naprawdę dobrze. Czasami pomagały spotkania, na których byli obecni wszyscy konsultanci wiodący wdrażanych modułów. To rozwiązanie było jednak bardzo kosztowne dla firmy i nie zawsze przynosiło oczekiwane efekty. Skuteczne rozwiązanie tego problemu wymaga zarówno wiedzy o procesach międzymodułowych, jak również tego, jak je skonfigurować w systemie. Pierwsza jest w zespole wdrożeniowym, drugą musi posiadać konsultant. W trakcie wdrożenia poznaliśmy tylko kilku, którzy taką wiedzę międzymodułową posiadali.

- Mówiliśmy już trochę o tym, co przeszkadza we wdrożeniu. A co pomaga?
- Bardzo ważne dla nas było mocne wsparcie ze strony prezesa i całego zarządu spółki. Zarząd był bardzo konsekwentny. Skoro podjął decyzję o wdrożeniu R/3, to robi też wszystko, aby przebiegało ono sprawnie. Poświęca projektowi wiele czasu i uwagi. Dowodem niech będzie fakt, że posiedzenia Komitetu Sterującego odbywają się co tydzień. Nie mniej ważne było zrozumienie wśród kadry zarządzającej. Wiadomo, że powodzenie wdrożenia zależy od ludzi. Do zespołów wdrożeniowych dostaliśmy najlepszych. Zebraliśmy tych ludzi z różnych działów, za zgodą ich kierowników. Naszym pomysłem było też utworzenie w zespole wdrażającym każdy moduł stanowiska specjalnego informatyka, takiego wewnętrznego konsultanta. Szukaliśmy do tej pracy ludzi z doświadczeniem we wdrażaniu systemów zarządczych. Oni stali się znakomitymi pośrednikami pomiędzy ludźmi z SAP i zwykłymi użytkownikami systemu, dla których trudne było przejście od Excela do systemu zintegrowanego. Teraz ci informatycy utrzymują system w ruchu.

- Co SAP daje Lubzelowi?
- Informację prawdziwą i na czas. A to jest jeden z koniecznych elementów sprawnego kierowania firmą. Dam taki prosty przykład, jak R/3 zmienia realia. Dawniej faktury z rejonów były wożone do centrali i tutaj wprowadzane do księgowości. Trwało to do tygodnia. Teraz jest robione na bieżąco. Podobnie sprawa się ma z informacjami wprowadzanymi on-line przez pracowników posterunków energetycznych. Liczymy również na to, że aplikacja Przyłączania Nowych Odbiorców znacznie usprawni i skróci obsługę klienta. W pewnym zakresie następuje już integracja z systemem bilingowym oraz SCADA.

- Gdybyście zaczynali od początku, co zrobiłby Pan teraz inaczej?
- Zmieniłbym podejście do wdrożenia na bardziej procesowe. To znaczy, żeby nie rozwiązywać problemów w kontekście modułów, ale procesów, które są realizowane w firmie. To wymagałoby nieco innego budowania i pracy zespołów. Pewnie dzięki temu łatwiej byłoby rozwiązać problemy, jakie powstają na styku modułów.

- Wdrażacie teraz ostatnie moduły. Czy jeszcze jakieś poważne wyzwanie stoi przed wami, czy też wszystko, co trudne już macie za sobą?
- Czeka nas pierwsze zamkniecie roku w nowym systemie. Uruchamiamy nowe moduły. Jeśli to pójdzie gładko, to chyba już nic złego stać się nie może.

- Dziękuję bardzo za rozmowę.

Rozmawiał Jan Bazyl Lipszyc