Nowe znaczenie czasu

ANDY KYTE jest wiceprezesem Gartner Research. Specjalizuje się m.in. w zagadnieniach eProcurement, eSourcing i eMarketplace, a także modelu działania przedsiębiorstw w czasie rzeczywistym. Przed podjęciem pracy w Gartner Research zdobywał doświadczenia w firnie ICL Retail Systems, gdzie projektował m.in. systemy informatyczne używane w handlu detalicznym.

- Od dawna znamy wagę szybkości działania w biznesie. Dlaczego więc dopiero ostatnio mówi się o przedsiębiorstwie funkcjonującym w czasie rzeczywistym - real time enterprise? Czy to tylko kolejny modny termin używany od niedawna przez firmy doradcze, czy faktyczna nowość?
- Być może managerowie zdawali sobie już dawno sprawę z wagi czasu i szybkości działania, ale nie sądzę, że było to widoczne w wielu przedsiębiorstwach. Większość firm mówi, że ważne są pieniądze. Mają odpowiednie systemy, aby mierzyć przepływ pieniędzy, mają odpowiednie systemy raportowania finansowego. Pieniądze, finanse, stają się miernikiem sprawności przedsiębiorstwa. Oczywiście, to ma swój sens i nie sugeruję, aby z tego rezygnować. Niewiele firm uważa natomiast czas za kluczowy element i miernik sprawności, źródło przewagi konkurencyjnej. Dlaczego potrzebujemy pojęcia real time enetrprise? Powiedziałbym, że w biznesie działają dwa typy menedżerów. Pierwszy to "strażnicy świątyni". Ci uważają, że ich rolą jest utrzymywanie wszystkiego na swoim miejscu, są konserwatywni. Sądzę, że przeważająca większość menedżerów tak właśnie się zachowuje. Drugi model to ten nastawiony na zmianę. Szefowie tego typu już dawno zdali sobie sprawę z wagi czasu w działaniach biznesowych. Wprowadzając pojęcie real time enterprise jasno pokazujemy menedżerom, jak mają zmieniać swoje przedsiębiorstwa, aby były one bardziej efektywne. Innymi słowy, dajemy inspirację tym, którzy dotąd nie byli nastawieni na reformy lub nie wiedzieli, jak te reformy wprowadzać. Wskazujemy im, że czas stanowi wyzwanie dla przedsiębiorstwa.

- Jednak głównym celem przedsiębiorstwa jest osiąganie wyników finansowych. Optymalizacja procesów w aspekcie czasu nie jest chyba celem samym w sobie. Jak więc ocenić, w jakim stopniu warto walczyć o model real time enetrprise i co ten model rzeczywiście daje?
- Definicja mówi, że real time eneterprise to model, w którym przedsiębiorstwo stopniowo eliminuje z zarządzania i realizacji swoich działań opóźnienia czasowe dla wybranych, krytycznych procesów. W pierwszym rzędzie menedżer musi zdać sobie sprawę, które procesy są krytyczne. Zadać sobie pytanie, co mi daje przewagę konkurencyjną. Aby zilustrować ten problem, opowiem stary dowcip. Facet idzie wieczorem ulicą i widzi pijanego mężczyznę, który pod latarnią na klęczkach wodzi rękami po ziemi. "Co się stało?" - pyta pijanego. Tamten odpowiada: "Zgubiłem portfel". "Jest Pan pewien, że zgubił pan portfel tutaj?" "Nie, zgubiłem go za rogiem, ale tam jest ciemno". Morał z tej historii jest taki, że wiele osób traci czas na optymalizacji tych procesów, które rozumieją. Mówią na przykład: "Możemy przyspieszyć realizację zamówień u naszych dostawców", następnie przyspieszają je jeszcze bardziej, bo czują, że optymalizacja tego działania jest łatwa. To jest właśnie owa latarnia uliczna. Usprawnia się tam, gdzie jest światło. Jednak prawdziwy problem tych firm leży często "za rogiem", gdzie jest ciemno.

- Które problemy są najczęściej "za rogiem"?
- Takim problemem może być obsługa klienta, tempo wprowadzania nowych produktów na rynek, struktura fuzji i przejęć. I na nie menedżerowie nie patrzą, bo to wydaje im się zbyt skomplikowane. Wyzwaniem jest więc identyfikacja tych krytycznych procesów, z których płynie przewaga konkurencyjna firmy i gdzie należy eliminować opóźnienia. To jednocześnie oznacza, że godzimy się z faktem, iż mogą istnieć jakieś inne procesy, które można przyspieszyć, ale nie zrobimy tego, bo nie uzyskamy odpowiedniego zwrotu z inwestycji. Przedsiębiorstwo potrzebuje więc zespołu menedżerów, którzy rozumieją strategiczne cele, którzy nie boją się zmian, podejmą się ich wprowadzenia i którzy będą czuwać, by zmiany przyniosły odpowiedni zwrot z inwestycji.

- Model real time enterprse nie jest więc ideą, którą należy wprowadzać w całym przedsiębiorstwie?
- Definicja mówi o selektywnym podejściu do procesów, które poddamy optymalizacji. Nie można wszystkiego poprawić jednocześnie. Nie da się tego zrobić na wszystkich frontach, a po za tym, jak już mówiliśmy, nie ma to specjalnie sensu. Już dziś wiele przedsiębiorstw jest "przeoptymalizowanych", np. w zakresie zarządzania dostawami. Często firmy wciąż inwestują w poprawę tego typu procesów, ale to nie ma żadnego wpływu na ich rezultaty biznesowe.

- Czy istnieją branże, w których eliminacja opóźnień w procesach biznesowych daje szczególnie dobre rezultaty?
- Badam model real time enterprise od trzech lat i nie znalazłem sektora, w którym nie przyniósłby korzyści. Oczywiście, w każdej branży są inne kluczowe procesy dające przewagę konkurencyjną.

- Czy dziś jest już wiele firm, które wcieliły w życie model real time enterprise?
- Nie sądzę, aby można było znaleźć wielu CEO, którzy mówią: "naszą strategią jest real time enetrprise". Wątpię, by ludzie myśleli w ten sposób. Często jednak menedżerowie zdają sobie sprawę, że aby być najlepszymi, trzeba optymalizować wybrane procesy: np. obsługę klienta czy product design. Spójrzmy na rynek motoryzacyjny. Amerykańskie koncerny samochodowe kilka lat temu straciły wielu klientów na rzecz firm japońskich, bo nie były w stanie wprowadzić szybko na rynek samochodów terenowych, na które był ogromny popyt. Menedżerowie amerykańskich firm pomyśleli: "jeżeli użyjemy tradycyjnych technik projektowania, dopiero za sześć lat będziemy w stanie zaoferować klientom takie nowe auta. Nie możemy sobie na to pozwolić". Przedsiębiorstwa amerykańskie skoncentrowały się więc na optymalizacji projektowania nowych produktów i za cel postawiły sobie przygotowanie nowych aut w czasie nie dłuższym niż 2,5 roku, licząc od konceptu do gotowego samochodu w salonie. Nie zrobili tego, aby być "real time enterprise", ale po to, aby przetrwać. Branża samochodowa jest więc świetnym przykładem, jak konkurencja wymusiła zmiany w myśleniu o roli czasu w biznesie.

- A inne przykłady?
- Weźmy choćby tanie linie lotnicze. Tam biznes przebiega naprawdę w czasie rzeczywistym. Firmy te z godziny na godzinę dostosowują swoje ceny do wymagań rynku, tak aby być konkurencyjnymi i aby osiągnąć odpowiedni poziom zapełnienia samolotów. Także branża usług finansowych jest bliska modelu real time. Widać to szczególnie w bardzo krótkim czasie wprowadzania produktów na rynek. Jeżeli bank prezentuje nową ciekawą ofertę kredytu konsumenckiego, w ciągu kilku dni pojawia się podobna oferta ze strony konkurentów. Ta rywalizacja powoduje także, że trzeba bardzo szybko pozyskiwać klientów dla nowo wprowadzonych produktów finansowych, bo można być pewnym, że podobne produkty u konkurencji pojawią się wkrótce.

- Czy małym firmom jest łatwiej realizować procesy w czasie rzeczywistym?
- Tak, menedżerowie w małych firmach mają lepszą kontrolę nad całą aktywnością biznesową. Znają osobiście pracowników, klientów, dostawców. Drogi komunikacji są w małej firmie szybsze, krótsze. Problem pojawia się, kiedy przedsiębiorstwo rośnie. W dużej firmie jest na ogół tak: jeżeli rozumiem, jak działa logistyka, to już raczej mam słabe pojęcie, jak funkcjonuje produkcja czy marketing. Dlatego duże organizacje są z reguły powolne. Można je porównać do pająka, którego jedna noga nie wie, co robi druga i w takiej sytuacji poruszanie się do przodu sprawia problem.

- Wiem, że nie tylko konkurencja wymusza wprowadzenie reguł real time enterprise. Także kontrola finansowa, wymogi prawne w niektórych państwach i generalnie polityka przejrzystości działania przedsiębiorstw są motorem rozwoju tej idei.
- W USA po aferze Enronu powstały nowe regulacje z zakresu corporate govermence, tzw. Sarbanes-Oxley Act. Znajduje się tam m.in. wymóg, że spółki publiczne muszą raportować w czasie rzeczywistym.

- Jaka jest rola technologii informatycznych we wprowadzaniu real time enterprise?
- IT ma wiele ról w tym modelu. Już obecnie technologie informatyczne stanowią poważne wsparcie biznesu. Procesy sprzedaży czy obsługi klienta są z reguły wspierane przez IT. W modelu real time enterprise rolą IT będzie, bardziej niż dotychczas, dostarczanie menedżerom informacji, które można wykorzystać w zarządzaniu - to niezbędne minimum. Bardziej jednak zaawansowaną rolą systemów IT będzie przewidywanie zdarzeń związanych z biznesem i szybka na nie reakcja.

- Sama technologia na pewno nie wystarczy. Jaki powinien być podział ról między dział IT i kierownictwo firmy?
- To jasne. Obie strony muszą współpracować jak partnerzy. Nie da się wprowadzić rozwiązań real time, jeżeli nie rozumie tego menedżment, ale nie da się też tego zrobić, jeżeli sprzeciwia się CIO.

- Czy real time wymaga zawsze wielkich inwestycji w IT? Czy tej idei nie da się wprowadzić z wykorzystaniem tych zasobów informatycznych, jakie już ma przedsiębiorstwo?
- Być może są przypadki, że jest to możliwe bez dużych nakładów na IT, ale to raczej mało prawdopodobne. Z reguły real time wymaga modyfikacji systemów informatycznych. Dlaczego? W większości firm technologie informatyczne są zaangażowane w procesy nazwijmy to administracyjne, jak np. księgowość. W małym stopniu natomiast IT jest wykorzystywane w tych obszarach, które faktycznie dają przewagę konkurencyjną, jak np. tworzenie nowych produktów czy rozwój nowych kanałów sprzedaży. Dlatego też trudno sobie wyobrazić, jak przedsiębiorstwa mają osiągnąć model real time, kiedy informatyka nie dotyka ich kluczowych procesów.

- Czy istnieje niebezpieczeństwo, że przedsiębiorstwa podchwycą ideę real time, zaczną inwestować w swoje systemy informatyczne, ale ich sposób myślenia nie będzie się zmieniał? Menedżerowie czasem sądzą, że technologia za nich wszystko załatwi i wystarczy tylko kupić odpowiednie produkty IT.
- Real time enterprise to nie jest produkt informatyczny. Podam przykład Cisco, które wdrażało ideę real time. W latach 90. kluczowym zadaniem dla tej firmy było wprowadzanie nowego sprzętu na rynek. Dlatego Cisco skupiło się na product design. Pod koniec lat 90., aby pozostać liderem zaczęło przejmować wiele firm ze swojej branży. W ciągu dwóch lat firma zrealizowała około 90 fuzji i akwizycji; to oznacza niemal jedną akwizycję lub fuzję na tydzień! Można powiedzieć, że Cisco stworzyło wówczas proces akwizycji w czasie rzeczywistym. Miało np. odpowiednie narzędzia, aby szybko zidentyfikować odpowiednią firmę do przejęcia, kupić ją i efektywnie zaabsorbować jej aktywa. Najważniejszy wniosek z tej historii jest taki, że obszar, gdzie Cisco wprowadziło real time, w ciągu kilku lat uległ całkowitej zmianie. Ten przykład pokazuje, że nie da się po prostu kupić systemu IT dla real time enterprise jako czegoś w rodzaju gotowego pakietu, nigdy też takiego produktu nie będzie. Wynika to z faktu, że potrzeby różnych firm w zakresie wdrażania modelu real time są bardzo różne i one w dodatku szybko się zmieniają. Firma chcąca działać w real time musi wyposażyć się w bardzo elastyczny system IT, który będzie mógł służyć do optymalizacji procesów uznanych za kluczowe. Te wybrane, kluczowe procesy pewnie będą się z biegiem czasu zmieniać - stąd konieczna niezwykła elastyczność. Obietnice takiej elastyczności daje nam technologia Web Services.

- Aby reagować w czasie rzeczywistym na zmieniające się warunki, przedsiębiorstwo musi dysponować danymi, dostarczanymi najlepiej także w czasie rzeczywistym. Jak je zdobyć?
- Powiedziałbym, że są dwa rodzaje "sensorów", jakie musi mieć firma. Jedne to fizyczne czujniki, różnorodne urządzenia podłączone do sieci, monitorujące np. produkcje czy logistykę. Bardziej istotne są jednak dane, nazwijmy to wywiadowcze. Dla kadry menedżerskiej największym problemem nie jest uzyskanie tych danych, ale decyzja, jakie dane trzeba monitorować. W ub. r. CEO Unilevera, prezentując raport roczny, musiał przyznać, że jeden z jego działów produkujący środki odchudzające Slim Fast miał bardzo zły rok. Jedną z przyczyn była rosnąca popularność w USA diety Atkinsa. Moda, trend społeczny spowodował, że dieta niskotłuszczowa proponowana przesz Silm Fast stała się nieatrakcyjna. Jestem przekonany, że w Unileverze było wiele osób, które znały dietę Atkinsa lub nawet ją stosowały. Jednak nikt nie powiedział wtedy głośno: zamiast diety niskotłuszczowej Slim Fast potrzebujemy produktu niskowęglowodanowego, jak w diecie Atkinsa. Unilever może odzyskać swoją pozycję, ale zajmie to czas, bo już stracił rynek. W tym przykładzie widać, że nie zawsze potrzebne jest zbieranie danych przez fizyczne sensory, ale konieczne raczej zrozumienie tego, co dzieje się na rynku.

Rozmawiał: Tomasz Ostrowiecki