Wydarzenia SAP

LESLIE HAYMAN, został szefem Global SAP Human Resources and Education w lutym 2003 r. W SAP AG jest odpowiedzialny za wszystkie działania w zakresie zarządzania kadrami na świecie oraz SAP Education Services. Wcześniej był prezesem SAP na region EMEA (Europa, Bliski Wschód i Afrykę). Od 1999 r. jest także członkiem rozszerzonego zarządu SAP. L. Hayman pracuje w sektorze technologii informatycznych od 36 lat i cieszy się opinią znakomitego eksperta w tym obszarze. Przed rozpoczęciem kariery w SAP pracował na wielu stanowiskach zarządzających w Digital i Sun Microsystems. Redakcji SB wyznał w sekrecie, że urodził się... w Polsce.

Z Lesliem Haymanem, szefem Global SAP Human Resources and Education rozmawia Sebastian Tołwiński

- Trudno dziś znaleźć firmę, w której nie jest prowadzony jakiś burzący spokój i ustalony porządek proces reorganizacji. Z czego to Pana zdaniem wynika?
- Jeszcze pięćdziesiąt lat temu mówiąc o konkurencji mieliśmy na myśli przedsiębiorstwa zlokalizowane w naszej aglomeracji. Obecnie największy konkurent może być oddalony tysiące kilometrów od nas. Jest to wynik globalizacji. Jeśli firma nie myśli o konkurencji w globalnym ujęciu i nie wspiera swojej działalności nowymi rozwiązaniami technologicznymi, trudno będzie jej przetrwać. Ponadto na całym świecie wciąż poszukuje się nowych sposobów na szybszą obsługę, zwiększenie wydajności i skuteczności czy obniżenie kosztów. To wszystko jest możliwe do osiągnięcia dzięki nowym technologiom. Technologie przestały być barierą innowacyjności, a stały się jej stymulatorem.

- Ale przecież nie ma gwarancji, że nowa technologia automatycznie zwiększy efektywność czy skuteczność działania.
- Sama technologia rzeczywiście nie wystarcza; to jedynie narzędzie. Do sukcesu potrzebnych jest kilka elementów: nowoczesna wiedza, właściwa strategia, dobry produkt a także zmotywowani pracownicy. I nieważne, czy jest ich dziesięciu, stu czy dziesięć tysięcy. Muszą utożsamiać się z firmą i jej produktami. W przypadku SAP sukces jest wypadkową dobrego zarządzania, naszej oferty produktowej, ale także faktu, że kluczową rolę w firmie odgrywają zmotywowani pracownicy.

- A jaki jest, Pana zdaniem, przepis na najefektywniejszy sposób motywowania pracowników?
- To bardzo złożony proces i jednoznaczna odpowiedź na to pytanie jest trudna. Musimy uświadomić sobie, że ludzie pracują dla przedsiębiorstwa, a nie dla swoich szefów. Zatrudniają się, ponieważ jest dla nich atrakcyjnym pracodawcą, ale odchodzą często z powodu złej współpracy ze swoimi menedżerami. Dlatego w SAP skupiamy się na budowie kultury wykwalifikowanych menedżerów. Pokazujemy im, w jaki sposób powinni pracować ze swoimi podwładnymi. Ważnym aspektem jest także system motywacji. Nie ma lepszej stymulacji do rozwoju niż motywacja wewnętrzna. Pracownicy potrzebują równocześnie wyzwań stawianych przez szefów, odpowiedniego wynagrodzenia i dobrej atmosfery w pracy. Muszą także widzieć, że ich wysiłek wpływa na rozwój firmy, a przy okazji na ich własny rozwój. Np. w SAP zalecamy, aby przynajmniej raz w roku pracownicy uzupełniali swoje CV. Odpowiadają tym samym na pytanie, co umiesz dziś, czego nie umiałeś jeszcze rok temu pracując w SAP. Tym i innymi sposobami zachęcamy ich do rozwoju. Ich rozwój oznacza rozwój firmy, a przez to SAP staje się bardziej konkurencyjny.

- Na czym polega funkcjonujący w SAP Global Leadership Program?
- Kierujemy go tylko do kadry zarządzającej. Uczestniczy w nim 175 menedżerów SAP najwyższego szczebla (global executive). Celem programu jest rozwój właśnie tych najwyższych specjalistów. Menedżerowie na całym świecie grupują się w siedmioosobowe zespoły i starają się rozwiązywać kluczowe i rzeczywiste problemy firmy. Nad pracą każdej grupy czuwa mentor. Te zespoły podejmują się takich wyzwań, jak np. konstruowanie i realizacja założonych strategii, rozmaite programy w warunkach wielokulturowych i zadania angażujące wiele departamentów wewnątrz firmy.

- Jak Pan rozpoznaje kandydata na dobrego menedżera?
- Dobry menedżer nie skupia się na wyłapywaniu błędów swoich pracowników. Odpowiedzialność i zasady mentoringu wymagają, aby doceniał ich sukcesy i właściwe postawy biznesowe, zachęcał do rozwoju, dalszego działania i podejmowania ryzyka. Poza tym powinien oddzielać osoby od ich czynów, tak jak powinno się to robić w życiu prywatnym.

- Czy na tym właśnie polega nowa rola HR: stymulować biznes poprzez właściwe relacje personalne?
- Od menedżerów HR wymaga się obecnie bardziej humanistycznej postawy. Powinni oni stawiać czynnik ludzki na najwyższym poziomie. Powinni także dbać o to, aby zarządzanie zasobami ludzkimi było dostosowane do poziomu rozwoju firmy. Kiedy byłem szefem SAP na rejon Pacyfiku i Australii, w ciągu 8 lat przychody w tym rejonie wzrosły z 4 mln do 880 mln USD rocznie. Zatrudnienie w tym czasie wzrosło z 28 do 3500 osób. Moim problemem było, aby w tych warunkach nowoprzyjęci pracownicy wciąż współtworzyli naszą kulturę korporacyjną, brali udział w szkoleniach i rozwijali się.

- I udało się?
- Nie od razu. Mój ówczesny dyrektor HR miał rzetelną wiedzę teoretyczną i przewidywał wszelkie możliwe problemy personalne, jakie wyst ępują na świecie przy tak znacznym wzroście zatrudnienia i obrotów. Rozwiązania, które sugerował, choć kompleksowe, miały przynieść korzyści w ciągu dwóch lat. Ale przy tak intensywnym rozwoju nasza firma zmieniała się co 6 miesięcy. Nie potrzebowałem kompleksowego i idealnego systemu, tylko taki, który działałby w 80 procentach. W tej sytuacji musieliśmy oderwać się od schematów i typowych programów zarządzania personelem. Uznaliśmy, że takie podejście będą mieli ludzie spoza HR, za to z dużym doświadczeniem biznesowym. Mieliśmy rację. Dlatego twierdzę, że zupełnie zewnętrzne spojrzenie na HR, nie przez pryzmat teorii, ale z punktu widzenia praktyków, bywa skuteczniejsze.

- Czy to pragmatyczne podejście jest teraz w SAP dominujące?
- Niewątpliwie stajemy się coraz bardziej zorientowani na biznes. Efektom biznesowym podporządkowujemy wszystkie nasze działania i departamenty. Nasz HR jest w trakcie ewolucji, która ma jednak kilka etapów. Uznaliśmy, że najskuteczniejszy w naszych warunkach będzie system "4P": polite-police-partner-player. 10 lat temu pracownicy HR SAP byli najmilszymi ludźmi; wszyscy zwracali się do nich z różnymi problemami, oni grzecznie słuchali, uśmiechali się, współczuli, ale nie rozwiązywali tych problemów. To było stadium "polite". Następnie firma zdecydowała, że potrzebuje działu, który stałby na straży ustalonych zasad i przepisów. Eliminowane były przypadki postaw niezgodnych z polityką firmy. Byliśmy wówczas w stadium "police". Obecnie jesteśmy na etapie stawania się partnerem dla naszego kluczowego obszaru działalności. Bierzemy czynny udział w realizacji strategii działania (stadium "partner"). W przyszłości będziemy nie tylko partnerem, który pomaga realizować strategię, ale graczem, który będzie uczestniczył w jej tworzeniu (stadium "player").

- Czy nowatorskie podejście do HR, które Pan reprezentuje, można odnaleźć w nowych produktach SAP?
- Czujemy się zobowiązani, żeby nasz korporacyjny system zarządzania kadrami był możliwie najnowocześniejszy i wykorzystywał dostępne innowacje informatyczne. Jeśli sami je na sobie sprawdzimy, to wtedy klient ma gwarancję, że nasze rozwiązania mySAP ERP Human Capital Management do zarządzania kadrami są odpowiednio nowatorskie i funkcjonalne. Dlatego staramy się uwzględniać w produktach także nasze własne doświadczenia. Na przykład w wyniku rozszerzenia Unii Europejskiej zwiększył się swobodny przepływ pracowników, co dotyczy także SAP. Nasi klienci muszą mieć pewność, że za te migrujące i zatrudniane w nowych miejscach pracy osoby zostanie zapłacony należny podatek, we właściwej instytucji i we właściwym kraju. Obecnie testujemy produkt, który rozwiązuje ten problem w skali globalnej. Testujemy oczywiście na sobie.

- Dziękuję za rozmowę.